Empat karakteristik yang menjadi tanda bagi perusahaan untuk malakukan tindakan rekayasan ulang bisnis proses
Pervasiveness berarti karyawan relative pasif, dan membiarkan perubahan itu terjadi, dan menganggap itu bukan dari bagiannya.
Thirst for Vision berarti karyawan mencari-cari arah dari perubahan itu, bila perubahan tidak diinformasikan secara jelas, maka karyawan akan bimbang dan mencari arahan, sangat buruk bila arahan yang diterima justru berlawanan arah.
Violation of Trust justru terjadi pada sisi leader, leader yang tidak memahami dan tidak sepakat biasanya menyalah gunakan kepercayaan dan kemudian mengingkari tanggung jawab yang diembannya.
Burnout, merupakan gambaran dimana karyawan bingung dan gelisah, karena merespon setiap perubahan namun responnya seakan-akan tanpa hasil karena tidak adanya ukuran yang memadai untuk menilai kinerja mereka atas perubahan yang terjadi.
Bila keempat karakteristik tersebut muncul dan menjadi ciri dalam sebuah perusahaan, maka pilihannya hanya ada dua, yaitu melakukan rekayasa ulang bisnis proses, atau mati pelan-pelan. Dan ketika memilih harus berubah, waspadai berbagai penyebab kegagalannya.
Faktor-faktor Penyebab Kegagalan Perusahaan Melakukan Rekayasa Ulang Bisnis Prosesnya
Sejarah mencatat bahwa tidak semua rekayasa ulang perusahaan berhasil baik, bisa juga gagal. Michael Hammer dan James Champy dalam bukunya “Reengineering The Corporation: A Manifesto For Business Revolution” terbitan Gramedia mendaftar berbagai alasan mengapa banyak perusahaan gagal dalam melakukan rekasaya ulang bisnis prosesnya, yaitu:
Tidak menitikberatkan rekayasa ulang pada proses-proses bisnis.
Mencoba memperbaiki proses bukan merubahnya.
Mengabaikan semua hal kecuali perancangan ulang bisnis proses.
Menolak nilai-nilai dan keyakinan-keyakinan orang sebagai masukan dalam perancangan ulang bisnis proses
Puas dengan hanya memperoleh hasil-hasil kecil dan berhenti berusaha mencapai hasil yang lebih besar
Begitu cepat menyerah dalam menghadapi hambatan dalam implementasinya
Terlebih dulu menetapkan batasan-batasan definisi masalah dan jangkauan usaha rekayasa ulang.
Membiarkan budaya-budaya lama dan sikap manajemen yang ada untuk mencegah rekayasa ulang sejak awal mulanya.
Berusaha melaksanakan rekayasa ulang dari bawah ke atas, dimana seharusnya level paling atas adalah level yang harus sangat concern dan mendukung terhadap rekayasa ulang
Menunjuk seseorang yang tidak mengerti rekayasa ulang untuk memimpin upaya tersebut.
Gagal membedakan antara rekayasa ulang dengan program-program peningkatan bisnis lain.
Setengah-setengah dalam menyediakan sumber daya untuk rekayasa ulang, karena sesungguhnya factor sumber daya adalah yang terpenting dalam melakukan rekayasan ulang
Mengukur rekayasa ulang ditengah agenda perusahaan.
Menghambur-hamburkan energi tanpa perhitungan yang jelas untuk sejumlah besar proyek rekayasa ulang.
Mengusahakan rekayasa ulang saat CEO kurang dua tahun lagi pensiun.
Secara ekslusif berkonsentrasi pada perancangan.
Berusaha melakukan rekayasa ulang tanpa menyakiti hati siapapun.
Mundur jika orang-orang menolak melakukan rekayasa ulang.
Mengulur-ulur pelaksanaan rekayasa ulang, mulai dari rencana hingga implementasinya
Pahami Arti dan Tujuan dari Rakayasa Ulang Bisnis Proses
Seluruh sumber kegagalan tersebut memang sungguh kontras dengan definisi dari rekayasa ulang bisnis proses, yaitu pemikiran ulang secara fundamental dan perancangan secara radikal atas proses-proses bisnis untuk mendapatkan perbaikan dramatisdalam hal ukuran-ukuran kinerja yang penting dan kontemporer, serta biaya, kualitas, pelayanan dan kecepatan.
Ada beberapa kata kunci didalam definisi rekayasa ulang bisnis proses tersebut, yaitu fundamental, radikal, dramatis. Kata fundamental berarti mendasar sehingga berbagai alasan kegagalan seperti daftar diatas banyak yang disebabkan karena rekayasa ulang tidak dilakukan secara mendasar. Kata radikal berarti dilakukan cepat dan mengabaikan banyak pertimbangan yang biasanya pertimbangan tersebut adalah kekawatiran, dan keinginan untuk tidak rock the boat. Dramatis menjelaskan bahwa hasil yang dicapai jauh berbeda dibandingkan dengan perbaikan-perbaikan biasa.
Tujuan rekayasa ulang proses bisnis menurut Andrews dan Stalick, (1994:8) seperti disebutkan oleh Sitorus M. & Nasution (2007), adalah sebagai berikut:
Meningkatkan kemampuan organisasi dalam menghasilkan barang atau jasa yang khusus serta mempertahankan produksi massal.
Meningkatkan kepuasan atas barang atau jasa sehingga pelanggan akan memilih barang atau jasa perusahaan daripada perusahaan pesaing.
Membuat lebih mudah dan menyenangkan bagi pelanggan untuk melakukan bisnis dengan perusahaan.
Memutuskan batasan organisasional, membawa pelanggan kepada saluran informasi melalui komunikasi, jaringan dan teknologi komputer.
Mempercepat waktu respon kepada pelanggan, mengeleminasi kesalahan dan ketidakpuasan, serta mengurangi pengembangan barang atau jasa dalam waktu siklus pabrik.
Memproses permintaan pelanggan yang lebih dan peningkatan volume dari setiap pelanggan serta menetapkan harga "value–driven" untuk pelanggan tanpa mengurangi profitabilitas.
Memperbaiki kualitas kerja dan kemampuan individu dalam memberikan kontribusi pada perusahaan.
Memperbaiki pembagian dan kegunaan pengetahuan organisasi sehingga organisasi tidak tergantung pada keahlian beberapa orang saja.
Kunci Sukses Rekayasa Ulang
Ada 5 pihak yang terkait dengan sukses tidaknya perubahan mendasar yang akan dilaksanakan, yaitu :
Pemimpin, yaitu eksekutif senior yang memutuskan dan memotivasi keseluruhan upaya rekayasa ulang
Pemilik Proses, adalah manajer yang bertanggung jawab atas suatu proses tertentu yang menjadi focus upaya rekayasa ulang itu sendiri
Perekayasa Ulang, adalah sekelompok orang yang diserahi tanggungjawan untuk melakukan rekayasa ulang atas suatu proses tertentu, yang mendiagnosis keberadaan proses dan menyusun rancangan ulang dan implemntasinya.
Komite pengarah, merupakan lembaga pengambil kebijaksanaan yang terdiri dari para manajer senior yang mengembangkan keseluruhan strategi rekayasa ulang dan memonitor kemajuannya.
Kaisar Rekayasa Ulang, adalah orang yang bertanggung jawab terhadap pengembangan teknik-teknik dan sarana-sarana rekayasa ulang dalam perusahaan serta pencapaian sinergi tiap-tiap proyek rekayasa ulang perusahaan.
Disamping hal-hal diatas, ada beberapa catatan yang perlu diperhatikan dalam melaksanakan rekayasa ulang, yaitu mengenai apa yang peru dipahami dalam melaksanakan perubahan yang mendasar tersebut. Adapun hal-hal yang perlu diketahui adalah :
Berpikir secara luas, berani, dan terbuka
Memandang prosesdi seluruh organisasi
Menanrang semua doktrun dan proses tradisional dan menciptakan yang baru
Menetapkan hasil yang diinginkan
Menghubungkan berbagai aktivitas dalam proses yang bersamaan, bukan dalam tugas yang berurutan
Memandang setiap lokasi organisasi sebagai suatu kesatuan tunggal, menggabungkan semua lokasi secara logis menurut tatacara yang sama dalam menjalankan bisnis
Berdayakan karyawan untuk membuat keputusan yang berkenaan dengan pelanggan dan proses yang mereka hadapi
Pusatkan perhatian pada nilai yang berasal dari setiap proses bukan pada tugas yang membentuk proses tersebut
Pergunakan teknologi untuk emungkinkan suatu proses, untuk mengharmonisasikan pekerjaan serta meningkatkan nilai dan kinerja
Bertindaklah pada keputusan dan masalah sulit. Atasilah hal-hal yang sulit itu.
Ciptakan tim lintas-fungsi yang terdiri dari orang-orang dari tingkat yang tepat dan mempunyai keterampilan yang sesuai
Realistislah tehadap besarnya upaya. Rekayasa ulang itu sulit, radikan, dan sangat berarti.
Jadi dapat disimpulkan, yaitu dalam melakukan rekayasa ulang bisnis proses dibutuhkan komitmen yang kuat dari setiap level manajemen untuk mau berubah dan commit untuk melakukan rekayasa ulang tersebut untuk suatu pencapaian hasil yang lebih besar bagi perusahaan. Sumber by http://jtanzilco.com/
Pervasiveness berarti karyawan relative pasif, dan membiarkan perubahan itu terjadi, dan menganggap itu bukan dari bagiannya.
Thirst for Vision berarti karyawan mencari-cari arah dari perubahan itu, bila perubahan tidak diinformasikan secara jelas, maka karyawan akan bimbang dan mencari arahan, sangat buruk bila arahan yang diterima justru berlawanan arah.
Violation of Trust justru terjadi pada sisi leader, leader yang tidak memahami dan tidak sepakat biasanya menyalah gunakan kepercayaan dan kemudian mengingkari tanggung jawab yang diembannya.
Burnout, merupakan gambaran dimana karyawan bingung dan gelisah, karena merespon setiap perubahan namun responnya seakan-akan tanpa hasil karena tidak adanya ukuran yang memadai untuk menilai kinerja mereka atas perubahan yang terjadi.
Bila keempat karakteristik tersebut muncul dan menjadi ciri dalam sebuah perusahaan, maka pilihannya hanya ada dua, yaitu melakukan rekayasa ulang bisnis proses, atau mati pelan-pelan. Dan ketika memilih harus berubah, waspadai berbagai penyebab kegagalannya.
Faktor-faktor Penyebab Kegagalan Perusahaan Melakukan Rekayasa Ulang Bisnis Prosesnya
Sejarah mencatat bahwa tidak semua rekayasa ulang perusahaan berhasil baik, bisa juga gagal. Michael Hammer dan James Champy dalam bukunya “Reengineering The Corporation: A Manifesto For Business Revolution” terbitan Gramedia mendaftar berbagai alasan mengapa banyak perusahaan gagal dalam melakukan rekasaya ulang bisnis prosesnya, yaitu:
Tidak menitikberatkan rekayasa ulang pada proses-proses bisnis.
Mencoba memperbaiki proses bukan merubahnya.
Mengabaikan semua hal kecuali perancangan ulang bisnis proses.
Menolak nilai-nilai dan keyakinan-keyakinan orang sebagai masukan dalam perancangan ulang bisnis proses
Puas dengan hanya memperoleh hasil-hasil kecil dan berhenti berusaha mencapai hasil yang lebih besar
Begitu cepat menyerah dalam menghadapi hambatan dalam implementasinya
Terlebih dulu menetapkan batasan-batasan definisi masalah dan jangkauan usaha rekayasa ulang.
Membiarkan budaya-budaya lama dan sikap manajemen yang ada untuk mencegah rekayasa ulang sejak awal mulanya.
Berusaha melaksanakan rekayasa ulang dari bawah ke atas, dimana seharusnya level paling atas adalah level yang harus sangat concern dan mendukung terhadap rekayasa ulang
Menunjuk seseorang yang tidak mengerti rekayasa ulang untuk memimpin upaya tersebut.
Gagal membedakan antara rekayasa ulang dengan program-program peningkatan bisnis lain.
Setengah-setengah dalam menyediakan sumber daya untuk rekayasa ulang, karena sesungguhnya factor sumber daya adalah yang terpenting dalam melakukan rekayasan ulang
Mengukur rekayasa ulang ditengah agenda perusahaan.
Menghambur-hamburkan energi tanpa perhitungan yang jelas untuk sejumlah besar proyek rekayasa ulang.
Mengusahakan rekayasa ulang saat CEO kurang dua tahun lagi pensiun.
Secara ekslusif berkonsentrasi pada perancangan.
Berusaha melakukan rekayasa ulang tanpa menyakiti hati siapapun.
Mundur jika orang-orang menolak melakukan rekayasa ulang.
Mengulur-ulur pelaksanaan rekayasa ulang, mulai dari rencana hingga implementasinya
Pahami Arti dan Tujuan dari Rakayasa Ulang Bisnis Proses
Seluruh sumber kegagalan tersebut memang sungguh kontras dengan definisi dari rekayasa ulang bisnis proses, yaitu pemikiran ulang secara fundamental dan perancangan secara radikal atas proses-proses bisnis untuk mendapatkan perbaikan dramatisdalam hal ukuran-ukuran kinerja yang penting dan kontemporer, serta biaya, kualitas, pelayanan dan kecepatan.
Ada beberapa kata kunci didalam definisi rekayasa ulang bisnis proses tersebut, yaitu fundamental, radikal, dramatis. Kata fundamental berarti mendasar sehingga berbagai alasan kegagalan seperti daftar diatas banyak yang disebabkan karena rekayasa ulang tidak dilakukan secara mendasar. Kata radikal berarti dilakukan cepat dan mengabaikan banyak pertimbangan yang biasanya pertimbangan tersebut adalah kekawatiran, dan keinginan untuk tidak rock the boat. Dramatis menjelaskan bahwa hasil yang dicapai jauh berbeda dibandingkan dengan perbaikan-perbaikan biasa.
Tujuan rekayasa ulang proses bisnis menurut Andrews dan Stalick, (1994:8) seperti disebutkan oleh Sitorus M. & Nasution (2007), adalah sebagai berikut:
Meningkatkan kemampuan organisasi dalam menghasilkan barang atau jasa yang khusus serta mempertahankan produksi massal.
Meningkatkan kepuasan atas barang atau jasa sehingga pelanggan akan memilih barang atau jasa perusahaan daripada perusahaan pesaing.
Membuat lebih mudah dan menyenangkan bagi pelanggan untuk melakukan bisnis dengan perusahaan.
Memutuskan batasan organisasional, membawa pelanggan kepada saluran informasi melalui komunikasi, jaringan dan teknologi komputer.
Mempercepat waktu respon kepada pelanggan, mengeleminasi kesalahan dan ketidakpuasan, serta mengurangi pengembangan barang atau jasa dalam waktu siklus pabrik.
Memproses permintaan pelanggan yang lebih dan peningkatan volume dari setiap pelanggan serta menetapkan harga "value–driven" untuk pelanggan tanpa mengurangi profitabilitas.
Memperbaiki kualitas kerja dan kemampuan individu dalam memberikan kontribusi pada perusahaan.
Memperbaiki pembagian dan kegunaan pengetahuan organisasi sehingga organisasi tidak tergantung pada keahlian beberapa orang saja.
Kunci Sukses Rekayasa Ulang
Ada 5 pihak yang terkait dengan sukses tidaknya perubahan mendasar yang akan dilaksanakan, yaitu :
Pemimpin, yaitu eksekutif senior yang memutuskan dan memotivasi keseluruhan upaya rekayasa ulang
Pemilik Proses, adalah manajer yang bertanggung jawab atas suatu proses tertentu yang menjadi focus upaya rekayasa ulang itu sendiri
Perekayasa Ulang, adalah sekelompok orang yang diserahi tanggungjawan untuk melakukan rekayasa ulang atas suatu proses tertentu, yang mendiagnosis keberadaan proses dan menyusun rancangan ulang dan implemntasinya.
Komite pengarah, merupakan lembaga pengambil kebijaksanaan yang terdiri dari para manajer senior yang mengembangkan keseluruhan strategi rekayasa ulang dan memonitor kemajuannya.
Kaisar Rekayasa Ulang, adalah orang yang bertanggung jawab terhadap pengembangan teknik-teknik dan sarana-sarana rekayasa ulang dalam perusahaan serta pencapaian sinergi tiap-tiap proyek rekayasa ulang perusahaan.
Disamping hal-hal diatas, ada beberapa catatan yang perlu diperhatikan dalam melaksanakan rekayasa ulang, yaitu mengenai apa yang peru dipahami dalam melaksanakan perubahan yang mendasar tersebut. Adapun hal-hal yang perlu diketahui adalah :
Berpikir secara luas, berani, dan terbuka
Memandang prosesdi seluruh organisasi
Menanrang semua doktrun dan proses tradisional dan menciptakan yang baru
Menetapkan hasil yang diinginkan
Menghubungkan berbagai aktivitas dalam proses yang bersamaan, bukan dalam tugas yang berurutan
Memandang setiap lokasi organisasi sebagai suatu kesatuan tunggal, menggabungkan semua lokasi secara logis menurut tatacara yang sama dalam menjalankan bisnis
Berdayakan karyawan untuk membuat keputusan yang berkenaan dengan pelanggan dan proses yang mereka hadapi
Pusatkan perhatian pada nilai yang berasal dari setiap proses bukan pada tugas yang membentuk proses tersebut
Pergunakan teknologi untuk emungkinkan suatu proses, untuk mengharmonisasikan pekerjaan serta meningkatkan nilai dan kinerja
Bertindaklah pada keputusan dan masalah sulit. Atasilah hal-hal yang sulit itu.
Ciptakan tim lintas-fungsi yang terdiri dari orang-orang dari tingkat yang tepat dan mempunyai keterampilan yang sesuai
Realistislah tehadap besarnya upaya. Rekayasa ulang itu sulit, radikan, dan sangat berarti.
Jadi dapat disimpulkan, yaitu dalam melakukan rekayasa ulang bisnis proses dibutuhkan komitmen yang kuat dari setiap level manajemen untuk mau berubah dan commit untuk melakukan rekayasa ulang tersebut untuk suatu pencapaian hasil yang lebih besar bagi perusahaan. Sumber by http://jtanzilco.com/
Tidak ada komentar:
Posting Komentar